經濟觀察報
雄心勃勃的德國大眾集團正計劃于2014到2015年在銷量和總利潤上趕超豐田汽車，成為世界第一。
自從年初文德恩執掌大眾以來，這家歐洲最大的汽車公司就變得高調起來。一項為期十年的發展規劃，讓大眾集團把豐田作為了學習和趕超的靶子，盡管目前兩者之間還有大約1/3的銷售差距。在今年，豐田的目標是銷售934萬輛，而大眾則希望能夠賣出600萬輛。
讓文德恩充滿信心的是，大眾在中國、巴西等新興市場上的成功。按照他的計劃，在8到10年之后，這些新興市場將會占到大眾70%的銷售份額。而在未來的三年中，大眾將推出12款新車，其中包括面向新興市場的廉價小型車。
面對大眾的追趕，豐田保持了慣有的沉默。畢竟在過去的十幾年里，豐田聽到過太多類似的聲音。對于豐田這樣的龐然大物而言，是很難為了某一個競爭對手而改變行進方向的。
理念的差異
本來，大眾的優勢市場是在歐洲、南美和中國，而豐田的成功則集中在北美、日本和東南亞，兩者的市場并不是針尖和麥芒。但是，中國等新興市場的崛起，打破了這一平衡，也改寫了世界汽車的產業布局。
其實，大眾和豐田在中國并不算是冤家對頭。甚至，二者在中國有著同一個合作伙伴一汽集團。同時，兩者的銷量也并不在一個層面上。僅在今年前9個月，大眾集團已經賣出684786輛，全年大眾中國的目標是90萬輛，而豐田今年的計劃才只有43萬輛。
但是，豐田在中國的增速令人吃驚！典型例子就是廣州豐田的凱美瑞，這款新車在短短幾個月的時間里，就輕松打敗了大眾的領馭和邁騰，成為細分市場上的銷量冠軍。
同時，豐田已經在中國完成了南北兩大基地、4個整車生產制造工廠、3個營銷渠道的布局。并且提出，到2010年，要在中國占據10%的份額。這一目標如能達成，豐田將會和大眾一起，在中國市場成為領跑者。
這樣的速度不能不引起大眾中國的重視，況且豐田的盈利能力也要遠遠高于一般的汽車公司。大眾中國副總裁蘇偉銘對于豐田的成本控制、營銷體系管理能力也頗為稱贊。事實上，大眾中國從2005年起實施的“奧林匹克復興計劃”中，已經把降低成本、整合品牌和加強渠道管理等放在了重點。
“做老二容易，做老大難呀?！碧K偉銘的感慨是源于大眾在中國的轉型。面對后來者，大眾也必須要在中國有所轉變?！白龅谝坏囊饬x是什么？”蘇偉銘說，“你要不要推出新產品、要不要營銷變革等等都要早早規劃，要不斷找到新的方法?！?/P>
蘇偉銘的說法是在德國大眾整體大策略之下的。因為，大眾集團董事長文德恩趕超豐田的武器就是，不斷的技術創新和品牌能力的提升。
大眾汽車負責研發工作的董事哈肯貝格也明確告訴記者，技術將在大眾通向世界第一的道路上起到關鍵性的作用，因為，技術創新是大眾所見長的。
在9月初的法蘭克福車展上，文德恩就將大眾集團旗下的7大品牌整合在了一起，而這個大眾集團大家庭中的每一員，都推出了符合自己品牌特色的創新產品。這種做法是以往大眾所罕見的。
與大眾以技術為基礎的創新有所不同，豐田從來都是一個關注“人”的企業。為了更好地了解中國人和中國市場，豐田在今年6月底任命了第一位常駐中國的中國區總裁佐佐木昭，他將向豐田的社長直接匯報。面對大眾的挑戰，佐佐木昭的回應顯得很輕松，“我們沒有競爭對手，重要的是把自己做好”。
佐佐木昭所說的做好是要完成豐田在中國全方位的體系競爭力。在豐田的哲學里，其某一個單項未必是最好的，但是整合在一起一定是最高效的。在產品上也是如此，豐田車可以沒有特點，但絕不能有明顯的弱點。
當然，這并不意味著，豐田不去在中國尋找其獨特競爭力。如同在美國市場，豐田推出了雷克薩斯品牌和混合動力車一樣，豐田在中國也有新的舉措。例如打出了服務牌，在廣州豐田的營銷網絡上，采用了世界上最先進的E-CRB管理體系。用豐田人的話講就是，豐田在營銷上領先其他品牌至少5年以上。而營銷體系也恰恰是大眾的弱點。
更為可怕的是，豐田還在10月10日透露要從2009年起在中國率先引入ITS(智能交通系統)、車載信息系統等，這意味著豐田已經將競爭的范圍從單純的產品競爭，發展到交通、安全、服務等綜合競爭階段。
這種基于消費者“人”的需要的觀念，讓豐田有了與一般汽車企業不同的思維層面?？梢哉f，如今的豐田公司已經跳出了單純的汽車公司的業務范疇，而致力于提供整合的個人交通服務解決方案。
這種能夠讓消費者直接感受到的改變，其作用已經超越了豐田原來賴以成名的精益生產方式、先進的流程管理等企業內部的舉措。當然，豐田此舉也面臨著在中國能否適應的問題。
“大眾與豐田的競爭，實際上是兩種文化、兩種技術風格、兩種營銷理念的競爭。不能說哪種風格更好，只能說將來哪個風格會更適應中國市場?！逼嚪治鰩熣f，“問題的關鍵是，這兩家企業要清楚地知道自己的特長，并將它充分地發揮出來”。
大眾的技術攻勢
大眾當然知道自己的長處在哪里。于是，技術、品質、環保等名詞時時被大眾中國掌門人范安德掛在嘴邊。而這些也讓大眾可以順理成章地提高單車的售價。
“大眾總是能夠在發動機等核心技術上找到賣點?！币晃粯I內資深人士說，中國的第一個5氣閥發動機、第一臺渦輪增壓汽油機、第一輛柴油轎車、第一款缸內直噴汽油機等，均出自大眾。
今年4月，大眾集團更是在中國啟動了 “動力總成戰略”，提出要到2010年，實現在中國生產的全系列車型的油耗和排放降低20%以上。為此，大眾在大連生產與歐洲同步的1.8升渦輪增壓直噴汽油發動機，并應用在斯柯達明銳、大眾邁騰等新車型上。同時，一款排量僅為1.4升卻能迸發出96千瓦功率的發動機也將在明年投產。
大眾此舉恰恰擊中了豐田的軟肋。在很多中國消費者看來，豐田并不是一個以汽車技術見長的公司，其新技術往往多表現在DVD語音導航、無鑰匙啟動等電子設備上。
對此，大眾并不滿足。他們有著一個長遠的計劃，那就是在中國大力推行柴油轎車。如果有一天，中國的柴油轎車市場能像歐洲那樣成熟，將會有40%以上的轎車市場屬于柴油車。屆時，大眾就可以憑借技術壁壘，將豐田、通用等遠遠地拋在身后。
更為長遠的是，大眾還向豐田所擅長的節能環保的小型車市場發起了沖擊。在今年9月的法蘭克福車展上，大眾推出的小型概念車UP，百公里油耗不足3升，環保上可以滿足歐洲2012年的標準。而大眾汽車負責研發工作的董事哈肯貝格反復向中國記者詢問，這款小車在中國是否會有市場。顯然，UP瞄準的是中國等新興市場。
但是，對于技術和品質的苛求也讓大眾中國一度陷入了成本泥潭，產品價格居高不下。同時，生產投資過大，管理不精細，2005年上海大眾和一汽大眾同時出現大量產能過剩，企業競爭力下降。在經銷商方面，也面臨著硬件老化、良莠不齊等問題。
困境讓一度舉棋不定的大眾集團終于下定了決心。剛剛走馬上任的中國區總裁范安德開出了一個降低成本40%的藥方，并且從戴克挖來了副總裁蘇偉銘，重新梳理營銷網絡，并且明確了新產品計劃。
走出困境后的大眾，開始了在中國的第二次創業。導入新品牌斯柯達、加強大眾的品牌建設、擴展團隊等都在穩步進行。下一步，大眾將會逐漸提升兩個合資廠的經銷商網絡管理水平。而這些，都曾是大眾的劣勢。
不過，也有內部人士認為大眾的改革過于激進，很多做法都能短期見效，而非長期、健康的發展策略。一位在大眾和豐田都工作過的人士也認為大眾與豐田相比，憂患意識不夠、成本管理較差，而且做事缺乏系統性，不注重積累。他舉例說，一些已經做過的工作，大眾都沒有將資料保留下來，有時不得不重復勞動。這在豐田是不可想象的。
豐田的遠見
不過，豐田在中國后來居上，已經不單靠這些內部細節管理，甚至也不完全依賴其精益生產方式。他們提出了一個更新的理念，那就是要構建車、人、社會的最佳關系。
10月10日在北京舉行的 “第14屆智能交通世界大會”，就是豐田在中國引入這一理念的信號。在這次展會上，豐田提出了“DriveITSDreams(駕乘智能交通之夢)”的口號，其公司常務董事重松崇表示，豐田已經開始探討在2009年初，在中國導入世界一流水平的車載智能通信系統?！斑@是其他汽車廠家所沒有的?！敝厮沙珙H為自豪。
目前，豐田還只是在日本推廣這套能夠提供救援，時時問路等服務的系統，每年的通訊服務費用大約為1.2萬日元 (約合780元人民幣)，這在物價高昂的日本并不算貴。另外，對于雷克薩斯的車主，還是免費的，很多人是因此而購買雷克薩斯的。
豐田為了推行這種新型服務已經籌備了整整十年。在豐田內部，成立了一個特殊的部門——“e-TOYOTA”，由豐田家族繼承人豐田章男直管，擔負著豐田利用信息技術、構筑新型客戶關系、推進銷售網絡革命性發展的重任。
該部門負責人友山介紹說，e-TOYOTA有兩項主要的服務。一個是針對銷售店管理的e-CRB系統；另一個是針對車主的車載信息系統。目前，e-CRB系統已經被首先應用到廣州豐田。待2009年車載信息系統引入中國后，豐田就將在中國構建起世界上最為強大的汽車服務體系。
豐田這些立足長遠的做法，讓人增添對其未來的想象。這就像豐田當年率先推出混合動力車，奠定其在新能源上王者地位一樣，豐田正在從另外的方向，在創新上進行耕耘。而中國市場則成了豐田新理念的理想試驗田。
除了這些遠景措施外，豐田在現階段的表現同樣令人矚目。它就像一輛滾滾而來的壓路機，雖然初期反應較慢，但一旦開動，勢不可擋。
目前，豐田已經在中國逐漸完成了產品布局。凱美瑞、卡羅拉以及即將上市的YARIS，都在各自的細分市場上優勢明顯。同時，南北兩個豐田的本土化進程也超出了想象。凱美瑞的起步國產化率就達到了70%以上，超過了大眾在中國生產多年的車型。而較高的國產化率也便于豐田控制成本。
在營銷網絡上，豐田也開始在中國跑馬圈地。僅一汽豐田就擁有了近300家經銷商，北京地區就有22家之多。
故事的發展
大眾與豐田的中國賽跑，還有一個不能不提的環節，那就是高檔車市場。大眾有奧迪，豐田有雷克薩斯，這兩大豪華品牌都為其母公司貢獻著高額的利潤。
奧迪是大眾在中國最為成功的部分，一年近10萬輛的銷量在中國高檔車市場上是絕對的王者。而雷克薩斯則是國內增長最快的進口車品牌。其如同5星級酒店般的經銷商店面和服務，在國內豪車市場獨樹一幟。
更讓奧迪擔憂的是，雷克薩斯隨時都可能在中國生產。有消息說，雷克薩斯在中國的年銷量只要達到3萬輛，就可能會考慮國產。而目前，雷克薩斯的銷售正逼近這個數字。
奧迪的策略是繼續提升其品牌含量。出身于奧迪的大眾集團董事長文德恩正在致力于將奧迪打造成最好的豪華車品牌。其9月推出的奧迪新A4，價格就超過同等級的奔馳、寶馬。而在中國，奧迪也拿出了20%的市場費用用于北京奧運會的贊助。因為大眾明白，如果奧迪在中國守不住龍頭位置，其很難在中國市場成為真正的王者。
同樣，在政策法規等領域，大眾也在中國積極地發揮著影響力，并且容許上海大眾進行自主開發，以迎合中國政府對于提高自主創新能力的渴望。
但是市場的爭奪千變萬化，業界很難在大眾和豐田的博弈中形成統一認識，畢竟兩者都是偉大的企業。不過有一點是明確的，大眾想在全球追上豐田是非常困難的，同樣，豐田在中國超越大眾也需要格外的努力。
令中國汽車思索的是，在這場巨人之間的比武中，中國民族汽車企業是從中獲得機會，還是會被傷及“無辜”。
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